verandermanagement & coaching
Nieuwsbrief artikel aug 2011: een keer trek je de conclusie: coachend leidinggeven is een illusie
Een keer trek je de conclusie: coachend leidinggeven is een illusie
augustus 2011De coachend leidinggevende. Wie is er niet naar op zoek? Probeer maar eens een personeelsadvertentie voor manager, hoofd, teamleider of leidinggevende te vinden waar het woord coachen niet in voorkomt.
Verwarren we in deze advertenties niet het coachend leidinggeven met respectvol richting geven, luisteren en vrijheid geven binnen duidelijke kaders? In dit artikel neem ik je mee in mijn zoektocht naar het antwoord op deze vraag.
Waar komt het idee vandaan dat de leidinggevende moet coachen? Het begint met de terechte opmerking dat de leidinggevende dicht bij zijn/haar medewerker staat. De leidinggevende heeft zicht op het functioneren van de medewerker én de organisatiecontext. En weet daarmee dus precies wat er nodig is voor de ontwikkeling van de medewerker vanuit bedrijfsperspectief. En daarmee begint het situationeel leiding gegeven (Paul Hersey, 2010).
Situationeel leidinggeven is een diep geworteld concept binnen managend Nederland. En terecht. Het is een uitstekend hulpmiddel om medewerkers te begeleiden bij het goed uitvoeren van hun inhoudelijke werkzaamheden. Bij het managen van hun projecten.
Goed toegepast wordt voorkomen dat delegeren meer lijkt op het over de schutting gooien van taken. Waardoor de medewerker met de ziel onder z’n arm zou blijven door ploeteren. Of heel hard gaat werken aan de verkeerde dingen. Goed toegepast wordt ook voorkomen dat de leidinggenvende instructie blijft geven aan een bekwame zelfstandig professional. Met als gevolg dat die zich niet serieus genomen voelt.
Op de ene of andere manier is het begrip coachen in dit model geslopen. En coachen gaat in mijn definitie over persoonlijke ontwikkeling en over het vermogen tot reflecteren op eigen gedrag. En niet over de inhoud van het werk. Niet over plannen en organiseren. Niet over het realiseren van targets het optimaliseren van werkinhoudelijke processen.
Dus als we het hebben over coachend leidinggeven dan ontstaat verwarring. Bedoelen we nu delegeren van verantwoordelijkheden? Of bedoelen we het begeleiden van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker?
Is de coachend leidinggevende simpelweg de leidinggevende die bij een vastgelopen project luistert en een vraag stelt in plaats van instructie te geven? Of gaat de leidinggevende een niveau dieper en zet hij/zij “de pet van de coach op”? Dan gaat het meer om het samen onderzoeken van het patroon van vastlopende projecten dat zichtbaar wordt.
En dit laatste is volgens mij een onmogelijke combinatie. Zelfs als de medewerker de leidinggevende het benodigde vertrouwen geeft is het een slecht idee. Ten eerste omdat leidinggeven al moeilijk genoeg is. Ten tweede omdat er belangenverstrengelingen op de loer liggen. Waar de coach het tempo van de gecoachte volgt en respecteert heeft de leidinggevende z’n targets te managen.
Ja dat is het misschien wel… persoonlijke ontwikkeling en leren reflecteren is niet te managen. En managen is wel wat er van de leidinggevende gevraagd wordt. Targets halen, bezuinigingen doorvoeren, IT-systemen implementeren. Projecten aansturen. Ziekteverzuim beperken en re-integratie versnellen vanuit bedrijfsbelang.
Zoals een klant mij vertelde: “Eind vorig jaar realiseerde ik me, dat ik coachen en leidinggeven niet kan combineren. Ik coachte mijn medewerker o.a. op het gaan staan voor haar mening in overleggen. De coach in mij was trots op de stappen die ze zette. De ontwikkeling die ze het vorig jaar heeft doorgemaakt. En de leidinggevende in mij moest haar in de beoordeling een “onvoldoende” geven, omdat het niet snel genoeg ging. En nu zijn we bezig om voor haar een plek buiten de organisatie te zoeken.”
Laten we het dus niet meer hebben over coachend leidinggeven maar over de leidinggevende die luistert en vragen stelt en daarmee respectvol richting geeft en eerlijke feedback deelt. Met als doel goed functioneren van de medewerker in het belang van de bedrijfsdoelstellingen. En laat de verantwoordelijkheid van persoonlijke ontwikkeling en zelfreflectie bij de medewerker eventueel onder begeleiding van een onafhankelijke interne of externe coach.
Is de coachend leidinggevende simpelweg de leidinggevende die bij een vastgelopen project luistert en een vraag stelt in plaats van instructie te geven? Of gaat de leidinggevende een niveau dieper en zet hij/zij “de pet van de coach op”? Dan gaat het meer om het samen onderzoeken van het patroon van vastlopende projecten dat zichtbaar wordt.
En dit laatste is volgens mij een onmogelijke combinatie. Zelfs als de medewerker de leidinggevende het benodigde vertrouwen geeft is het een slecht idee. Ten eerste omdat leidinggeven al moeilijk genoeg is. Ten tweede omdat er belangenverstrengelingen op de loer liggen. Waar de coach het tempo van de gecoachte volgt en respecteert heeft de leidinggevende z’n targets te managen.
Ja dat is het misschien wel… persoonlijke ontwikkeling en leren reflecteren is niet te managen. En managen is wel wat er van de leidinggevende gevraagd wordt. Targets halen, bezuinigingen doorvoeren, IT-systemen implementeren. Projecten aansturen. Ziekteverzuim beperken en re-integratie versnellen vanuit bedrijfsbelang.
Zoals een klant mij vertelde: “Eind vorig jaar realiseerde ik me, dat ik coachen en leidinggeven niet kan combineren. Ik coachte mijn medewerker o.a. op het gaan staan voor haar mening in overleggen. De coach in mij was trots op de stappen die ze zette. De ontwikkeling die ze het vorig jaar heeft doorgemaakt. En de leidinggevende in mij moest haar in de beoordeling een “onvoldoende” geven, omdat het niet snel genoeg ging. En nu zijn we bezig om voor haar een plek buiten de organisatie te zoeken.”
Laten we het dus niet meer hebben over coachend leidinggeven maar over de leidinggevende die luistert en vragen stelt en daarmee respectvol richting geeft en eerlijke feedback deelt. Met als doel goed functioneren van de medewerker in het belang van de bedrijfsdoelstellingen. En laat de verantwoordelijkheid van persoonlijke ontwikkeling en zelfreflectie bij de medewerker eventueel onder begeleiding van een onafhankelijke interne of externe coach.