verandermanagement & coaching
Nieuwsbrief artikel jan 2011: Andere focus op ontwikkelen
Andere focus op ontwikkelen
januari 2011Ze keren jaarlijks terug: de functioneringsgesprekken. Met een POP voor iedereen. Want je wilt talenten vaststellen. Maar vooral de verbeterpunten boven tafel krijgen. Iedereen moet ontwikkelen, dus je moet werken aan de zwakke punten. Of niet? Toch liever focussen op de sterke punten? Waarom? Dat lees je in dit artikel.
Van nature zijn we geneigd om aandacht te besteden aan de zaken die we nog niet goed op orde hebben. En dat wordt er al van jongs af aan ingestampt. Neem het “kindvolgsysteem”: vanaf je 4e levensjaar word je langs de citotoets-lat gelegd. Scoor je A, B, C of D?
De focus wordt dan vooral gelegd op het bijspijkeren van de D-scores. Extra leeslessen, diagnose ADHD, remedial teaching of logopedie? Weinig aandacht lijkt uit te gaan naar het opsporen en koesteren van de talenten.
En als we dan een grote sprong maken naar het werkende bestaan, dan ruilen we het kindvolgsysteem in voor het resultaat- en competentiegericht beoordelen. Je hebt te maken met functieomschrijvingen en bijbehorende competenties. Daarop beoordeel je. Met een beetje pech moet een medewerker uitblinken in 10 onverenigbare competenties.
Je hebt talenten die ervoor zorgen dat je een aantal van de competenties in huis hebt. De rest moet je ontwikkelen. En hiervoor wordt alles uit de kast gehaald. Training, coaching, intervisie, MD-programma’s, learning on the job. Gewoon hard werken, veel oefenen om van “onbewust onbekwaam” door te ontwikkelen naar “bewust bekwaam”.
Je denkt misschien: is de focus op zwakke punten een probleem? Misschien geen echt probleem, maar het ontwikkelen van talent gaat bijna vanzelf. Het geeft energie en gaat snel. Ook in stresssituaties is het nieuw aangeleerde gedrag prima vol te houden.
Dus hoe mooi zou het niet zijn, als alle aandacht uit zou mogen gaan naar ieders talent. Hoe zou je dat dan aan kunnen pakken?
Stel je hebt een inhoudelijk goed onderlegde leidinggevende. Zij is in staat om goede afdelingsresultaten te realiseren. Iemand die de organisatie visie uitstekend kan vertalen naar wat de afdeling daar concreet aan gaat bijdragen. Goed in het onder druk knopen doorhakken. Maar … de competentie inlevingsvermogen is onvoldoende ontwikkeld. En zorgt voor klachten van medewerkers.
Wat moeten we dan met het zwak ontwikkelde inlevingsvermogen van deze leidinggevende? Buckingham & Clifton doen een aantal aardige suggesties in hun boek ‘Ontdek je sterke punten’ (Spectrum 2009):
Suggestie 1: Zoek een creatieve werkverdeling
Je kunt denken aan een creatieve werkverdeling binnen het MT van deze leidinggevende. Dit kan ik illustreren met een voorbeeld uit mijn praktijk waarin ik een team van teamleiders begeleid. De ene teamleider is altijd op zoek naar creatieve oplossingen voor problemen, maar mensen zijn lastig (vindt hij). De tweede is commercieel sterk en goed in doorpakken. En nummer drie is een absolute digibeet, wars van procedures maar sterk in het meekrijgen van de medewerkers.
Individueel voldoen ze dus niet aan de voor het functieprofiel vereiste competenties. Maar met een goede taakverdeling doet iedereen de dingen waar hij goed in is. Met als resultaat: het laagste ziekteverzuim van de unit, goede logistieke prestatie en lage loonkosten.
Suggestie 2: Bouw een ondersteuningssysteem op
Zorg voor signalen van buitenaf die de medewerker met een beperkt inlevingsvermogen bewust maken. Ik denk aan een afspraak met een medewerker dat hij je een schop tegen je schenen geeft als je weer eens lomp en kort door de bocht bent? Of elk half uur een pop-up met de tekst: “hoe zouden je medewerkers dit ervaren?”.
Suggestie 3: Houd er gewoon mee op
Buckingham & Clifton beschrijven in hun boek een leidinggevende die het lef had om naar haar mensen te communiceren dat ze weinig inlevingsvermogen had. Met de uitnodiging om haar dus nadrukkelijk te vertellen als er iets is. Voor iedereen duidelijk dat je van haar geen inlevingsvermogen hoeft te verwachten!
En natuurlijk is daar ook altijd de optie om te zorgen dat je er (iets) beter in wordt. Gewoon trainen, coachen, oefenen. Bloed, zweet en tranen. Niks mis mee. Maar wees voorzichtig met je verwachtingen voor ontwikkeling. Deze leidinggevende wordt nooit een toptalent als het gaat om inlevingsvermogen. Sterker nog: het ontwikkelen gaat gepaard met veel vallen en opstaan.
Tot slot: het is wel duidelijk dat het ontwikkelen van mensen genuanceerder ligt dan “zwaktes links laten liggen”. Tegelijkertijd leveren onze calvinistische natuur en de standaard functieprofielen behoorlijke verleiding om de focus telkens te zetten op die zwakke kant. En daardoor riskeren we het creëren van middelmatige medewerkers.
Willen we zo veel mogelijk mensen ook op het werk inzetten op die dingen waar ze in uitblinken dan zijn er creatievere POP’s en functieprofielen nodig. En het lef om te zeggen: dit kan ik niet en dus doe ik het niet!
Suggestie 1: Zoek een creatieve werkverdeling
Je kunt denken aan een creatieve werkverdeling binnen het MT van deze leidinggevende. Dit kan ik illustreren met een voorbeeld uit mijn praktijk waarin ik een team van teamleiders begeleid. De ene teamleider is altijd op zoek naar creatieve oplossingen voor problemen, maar mensen zijn lastig (vindt hij). De tweede is commercieel sterk en goed in doorpakken. En nummer drie is een absolute digibeet, wars van procedures maar sterk in het meekrijgen van de medewerkers.
Individueel voldoen ze dus niet aan de voor het functieprofiel vereiste competenties. Maar met een goede taakverdeling doet iedereen de dingen waar hij goed in is. Met als resultaat: het laagste ziekteverzuim van de unit, goede logistieke prestatie en lage loonkosten.
Suggestie 2: Bouw een ondersteuningssysteem op
Zorg voor signalen van buitenaf die de medewerker met een beperkt inlevingsvermogen bewust maken. Ik denk aan een afspraak met een medewerker dat hij je een schop tegen je schenen geeft als je weer eens lomp en kort door de bocht bent? Of elk half uur een pop-up met de tekst: “hoe zouden je medewerkers dit ervaren?”.
Suggestie 3: Houd er gewoon mee op
Buckingham & Clifton beschrijven in hun boek een leidinggevende die het lef had om naar haar mensen te communiceren dat ze weinig inlevingsvermogen had. Met de uitnodiging om haar dus nadrukkelijk te vertellen als er iets is. Voor iedereen duidelijk dat je van haar geen inlevingsvermogen hoeft te verwachten!
En natuurlijk is daar ook altijd de optie om te zorgen dat je er (iets) beter in wordt. Gewoon trainen, coachen, oefenen. Bloed, zweet en tranen. Niks mis mee. Maar wees voorzichtig met je verwachtingen voor ontwikkeling. Deze leidinggevende wordt nooit een toptalent als het gaat om inlevingsvermogen. Sterker nog: het ontwikkelen gaat gepaard met veel vallen en opstaan.
Tot slot: het is wel duidelijk dat het ontwikkelen van mensen genuanceerder ligt dan “zwaktes links laten liggen”. Tegelijkertijd leveren onze calvinistische natuur en de standaard functieprofielen behoorlijke verleiding om de focus telkens te zetten op die zwakke kant. En daardoor riskeren we het creëren van middelmatige medewerkers.
Willen we zo veel mogelijk mensen ook op het werk inzetten op die dingen waar ze in uitblinken dan zijn er creatievere POP’s en functieprofielen nodig. En het lef om te zeggen: dit kan ik niet en dus doe ik het niet!